Det är en stor fråga som så klart består av många svar. Jag tror att en del i att lyckas med sitt uppdrag grundas i en förståelse för förväntningarna.
En del i att förstå förväntningarna handlar i min mening om att förstå hur bolaget styrs. Vad bolaget ska uppnå börjar hos ägarna.
Vad ägarna vill uppnå, genom ägardirektivet, ger en tydlig målsättning och underlag för styrelse och även vd.
Styrelse och vd ska realisera ägarnas direktiv. En uppdelning av styrelsens ansvar kan vara att kontrollera, leda (genom vd), styra samt informera (internt och externt). Kontrollera handlar om dåtid, t.ex. via månadsrapportering från vd. Leda handlar om nutid och styra om framtiden. Och styra kan göras med hjälp av en affärsplan som ramar in förväntningar, nuläge och strategier.
Jag skrev i tidigare krönika om mål och mätning med utgångspunkt i från Balanced scorecard. För att maximera möjligheterna att nå finansiella mål kring tillväxt och vinst är medarbetarengagemanget av stor vikt. Därför menar jag att medarbetarengagemang faktiskt är en styrelsefråga.
För att förtydliga vad bolaget ska uppnå arbetar många med att ta fram en affärsplan som fungerar som ett styrdokument. En affärsplan innehåller ofta:
Strategi kommer från krigsföring där man pratar om att strategi handlar om hur man vinner kriget medan taktik handlar om hur man vinner slaget. Men vad innebär det för ett företag?
Ja, härom tvistar de lärde. Det finns olika angreppssätt på strategi där olika företagsekonomiska forskare hävdar olika ståndpunkter. Sammantaget kan man säga att strategi är perspektiv. Det handlar om helheten - om att förstå hur vi som företag kan vara konkurrenskraftigt på lång sikt och var de mest lönsamma affärerna kommer att finnas. Strategin blir ramverket för alla aktiviteter - och som kommer att hjälpa oss att fatta rätt taktiska beslut längs vägen. Samtidigt behöver vi också återkommande pröva strategin gentemot förändringar i vår värld. Och under resans gång behöver vi mäta och stämma av att vi är på rätt väg. Vi kommer också behöva vara modiga och testa nya vägar. Ibland kommer vi att lyckas och ibland kommer vi att misslyckas. Av detta tar vi lärdomar vidare i vårt arbete.
Alla företag lyckas inte med sina strategier. Här går att lära sig av de vanligaste misstagen:
1. "Not invented here."
Vi vet att engagemang bl.a. bygger på involvering - och att vi tänker smartare tillsammans. Att som ledning för ett företag mejsla fram en strategi bakom stängda dörrar för att sedan dumpa den i knäet på personalen när den är färdig är kanske det enskilt största misstaget man kan göra. Ändå händer det hela tiden. Men om man involverar oss alla på ett tidigare stadie ökar sannolikheten för att vi ska ta till sig den färdiga strategin – vi har ju trots allt varit med och skapat den och det kommer inte som en överraskning.
2. Strategin som ett fluffigt moln
I många fall stannar strategin som ett fluffigt moln där företag inte riktigt får det att hända. Eller som uttrycket "mycket snack och lite hockey". Därför behöver strategin brytas ner i aktivitetsplaner och tydliga mål som hjälper oss att förverkliga strategin. Dessutom behöver vi vara säkra på att aktivitetsplanerna också faktiskt genomförs och att aktiviteterna för oss i rätt riktning. Här missar många företag uppföljning och återkoppling.
3. För mycket fokus inåt
I vissa fall håller företaget ett för stort fokus inåt. Omvärlden förändras, konkurrenter flyttar fram sina positioner, något nytt omstörtande händer… men strategin prövas inte gentemot förändringarna.
Även om vi tar fram en affärsplan som sträcker sig några år framåt i tiden behöver vi fortfarande ifrågasätta om det är rätt strategi vi har.
PÅ Great Place To Work tar vi fram vår affärsplan med hjälp av följande steg:
Arbetet med affärsplanen börjar med en dialog i styrelsen kring hur vi tar ner ägardirektivet till verksamheten och tydliggörande av bolagsmålen, direktiv för budgetarbetet samt diskussion kring strategiska direktiv.
Därefter tar ledningsgruppen över och tar en initial diskussion kring de stora penseldragen utifrån styrelsens direktiv samt nuläget. De stora penseldragen bryts ner i tankar kring vad som behöver göras kommande verksamhetsår. För det första året i planen tas en preliminär budget och övergripande plan fram kring vad som ska göras.
Därefter vill vi ta del av alla medarbetares klokskap. Vi vill samla in alla bra idéer kring strategier för oss att nå våra mål. Dessutom vill vi redan i ett tidigt stadium få med oss alla medarbetare och få en "buy in" på vad bolaget vill åstadkomma. Här konkretiserar även medarbetarna idéerna till aktivitetsplaner för nästkommande verksamhetsår.
När medarbetarna fått säga sitt tar ledningsgruppen in alla kloka idéer, stämmer av vilka av dessa idéer som tar bolaget mot målen och som är genomförbara. Budgeten revideras, affärsplanen skrivs klart och aktivitetsplanerna justeras utifrån behov.
Styrelsen utvärderar därefter att affärsplan, budget samt aktivitetsplanerna ligger i linje med ägardirektivet och antingen fastställer eller ber Vd att justera dem enligt instruktion.
Och allt detta sker före verksamhetsåret börjar, vilket gör att vi har en flygande start på det nya verksamhetsåret med en väl förankrad affärsplan där vi vet hur vi mäter vår framgång och följer upp våra aktivitetsplaner så att allt vi sagt att vi vill göra faktiskt blir gjort.
Min mening är att möjligheten att lyckas som chef ökar om man förstår hur bolaget styrs oavsett vilken nivå man arbetar på. När man förstår vad som förväntas blir det också enklare att faktiskt leverera på förväntningarna och göra ett riktigt bra arbete.
Vill du veta mer hur vi kan hjälpa er? Boka möte med oss.