Det finns en allmän uppfattning om att distansarbetare blir alltmer isolerade och bortkopplade från sina arbetsplatser. Men är detta sant? Forskarna Andrew Brodsky och Mike Tolliver har tittat på hur distansmöten har förändrats sedan pandemins start 2020. De fann att distansarbetare pratar oftare, effektivare och mer spontant än vad många tror.
Kan distansarbete verkligen ersätta arbete på kontoret? Meningarna är minst sagt delade. Medan vissa organisationer satsar fullt ut på distansarbete insisterar andra på att helt återgå till kontoret. Ett av de viktigaste argumenten för de sistnämnda är att distansarbetarna blir mindre engagerade med tiden, vilket leder till mindre frekventa och spontana interaktioner med kollegor som är avgörande för både organisationens resultat och innovation. Men är det verkligen så?
Forskarna Andrew Brodsky och Mike Tolliver säger nej.
För att djupare utforska hur samarbetet på distans förändras över tid samlade de in metadata från alla Zoom-, Microsoft Teams- och Webex-möten (med webbkameror på och/eller av) från tio stora globala organisationer (varav sju är Fortune 500-företag) som spänner över en rad olika områden, inklusive teknik, hälsovård, energi och finansiella tjänster.
De jämförde sex veckors data från april till mitten av maj 2020 med data från samma period under 2021 och 2022. Detta resulterade i data från sammanlagt 48 miljoner möten från mer än en halv miljon anställda.
Deras analys av denna data visar fyra sätt som distansmöten har förändrats på sedan pandemin:
1. Distansmöten har blivit vanligare.
De fann att det var 60 % fler distansmöten per anställd år 2022 jämfört med 2020 (en förändring med i genomsnitt fem till åtta möten per vecka per anställd).
2. Möten på distans har blivit kortare.
Sedan 2020 har distansmötena minskat i längd med 25 %, från i genomsnitt 43 minuter per möte 2020 till 33 minuter 2022.
3. Möten på distans består av mindre grupper.
Det genomsnittliga antalet deltagare per möte har halverats från i genomsnitt 20 deltagare per möte 2020 till 10 deltagare per möte 2022. Denna förändring drevs främst av en ökning av andelen enskilda möten snarare än en minskning av gruppmötenas storlek. År 2020 var 17 % av mötena enskilda möten, men 2022 var 42 % av mötena enskilda möten. Dessa enskilda möten var också i genomsnitt 22 minuter långa 2022, jämfört med gruppmöten som i genomsnitt var 40 minuter långa 2022
4. Möten på distans har blivit mer spontana.
En unik aspekt av Brodsky och Tollivers uppgifter är att de kunde se vilka möten som planerades via kalenderinbjudningar och vilka möten som var spontana (t.ex. via funktionen "Meet Now" i Microsoft Teams). År 2020 var endast 17 % av mötena mellan två personer oplanerade, men år 2022 var 66 % av mötena mellan två personer oplanerade. Dessutom berodde ökningen av antalet enskilda möten mellan 2020 och 2022 nästan uteslutande på ökningen av oplanerade möten (medan schemalagda möten förblev relativt konstanta).
Distansarbetare är engagerade i sina medarbetare
Deras resultat tyder på att distansarbetarna, åtminstone när det gäller möten, blir mer engagerade i sina kollegor snarare än mindre engagerade.
Dessa uppgifter tyder också på att interaktionen på distans håller på att förändras så att den mer liknar den personliga interaktionen. Det har funnits stora farhågor om att de anställda går miste om de tillfälliga och spontana interaktioner som sker personligen, men dessa resultat visar att de anställda på distans kan börja kompensera för förlusten av dessa interaktioner genom att i allt större utsträckning ha improviserade möten på distans.
4 tips för att behålla engagemanget på distans
Naturligtvis kan ledarna också uppmuntra detta beteende. Brodsky och Tolliver ger flera råd om hur man kan bygga en möteskultur som ökar motivationen och engagemanget.
1. Uppmuntra synkroniserade arbetsscheman för distansarbetare
För att spontana möten på distans ska kunna äga rum måste de anställda ha en viss grad av gemensam arbetstid. Om det är rimligt bör man sträva efter att uppmuntra de anställda att arbeta på rimliga överlappande arbetstider. Även om de anställda kanske inte längre befinner sig i samma "rum" när de arbetar utanför kontoret, kan de åtminstone vara i samma "tid", vilket kan möjliggöra många av samma interaktioner. Forskningen visar att synkronisering med arbetskamraterna kan öka arbetskvaliteten genom t.ex. bättre informationsutbyte.
Det är dock viktigt att notera att det finns en kostnad för synkronisering och möten, eftersom de kan vara tidsödande. Samma forskning visar också att synkronisering kan minska arbetskvantiteten. Om du vill maximera balansen mellan arbetskvalitet och kvantitet är det därför viktigt att tillåta en kombination av både synkront och asynkront arbete.
2. Stäng av kameran
Förutom att anpassa arbetstiderna för de anställda kan det också vara bra att hitta andra sätt att minska ansträngningen och belastningen för möten. Ett viktigt råd som har kommit fram är att låta de anställda stänga av sina kameror för att minska tröttheten vid videokonferenser, så kallas "Zoom fatigue". Dessutom har interaktioner med enbart ljud visat en mängd andra överraskande positiva fördelar, bland annat att de ökar uppfattningen om kommunikatörens autenticitet och att de sociala banden mellan kommunikationspartnerna stärks.
Det man kan dra nytta av denna befintliga forskning är inte att videosamtal är slöseri, eftersom videons extra "rikedom" ibland kan vara ovärderlig. I stället för att standardalternativet för möten är att låta kamerorna vara på och att bara stänga av dem när de inte behövs, skulle standardalternativet kunna vara att låta kamerorna vara av och bara slå på dem när det finns en tydlig fördel som uppväger kostnaderna.
3. Försök att återengagera de anställda som upplevs oengagerade.
Brodsky och Tollivers uppgifter visar att anställda som börjar bli mer oengagerade från sin organisation också deltar i betydligt färre möten. Med tanke på svårigheterna att rekrytera och utbilda nya talanger finns det en betydande fördel med att försöka återengagera dessa medarbetare.
Det är viktigt att ditt första steg inte bara är att tvinga dem att delta i fler möten. I stället bör du ha öppna samtal för att först ta reda på om, och sedan varför, arbetstagaren är oengagerad - oavsett om det beror på faktorer som att de är uttråkade av sitt arbete eller känner att de är underbetalda. Försök sedan att lösa de underliggande problemen.
När du tänker på detta på individnivå är det också viktigt att tänka på hur dina anställdas mötesmönster har förändrats över tid. Om du bara tittar på skillnader i antalet möten mellan dina anställdakan du till exempel av misstag missbedöma en anställd som oengagerad, när det kan finnas en alternativ förklaring (den anställdes roll kanske inte kräver lika många möten som andra, eller så kanske han eller hon bara är introvert).
Om du inte vill (eller kan) samla in uppgifter om medarbetarnas möten är en enklare metod att uppmuntra cheferna att vara öppna med medarbetarna om i vilken grad de känner sig engagerade med - eller bortkopplade från - sina arbetskamrater mer regelbundet. Förutom att kunna identifiera de anställda som riskerar att sluta på grund av bristande engagemang har denna typ av öppenhet hos cheferna kopplats samman med en mängd fördelar, bland annat ökad motivation och innovation hos de anställda.
Sammanfattningsvis
Resultaten från den här studien ger inte alla svar, eftersom det behövs mycket mer data för att fullt ut förstå alla konsekvenser av distansarbete. De utmanar dock idén om vad som kan gå "förlorat" med upplevelsen av att arbeta på kontoret. De anställda verkar faktiskt ha anpassat sig med tiden när det gäller möten på distans - de blir allt effektivare (kortare), mer frekventa och mer spontana. Detta tyder på att distansarbetarna verkar kompensera för förlusterna till följd av att de arbetar utanför kontoret och att de använder sig av beteenden som mer och mer liknar kontorsarbete.
Så försök att utmana dina antaganden om distansarbete. Det kan finnas sätt att förverkliga fördelarna med att ge de anställda möjligheten att fortsätta arbeta på distans samtidigt som man undviker några av kostnaderna.
Källa: McCombs School of Business, University of Texas at Austin samt Harvard Business Review