Förra vintern drog Idrottsförvaltningen skidspår på Stockholms stadion. Mitt i stan, på det som idrottsdirektör Marina Högland kallar världens äldsta olympiska arena, kunde stockholmarna spänna på sig skidorna. För henne är det ett kvitto på att arbetet fungerar. Och på att det är människorna bakom som gör skillnaden.
”När vi ser att våra anläggningar används, då vet vi att vi gör rätt”, säger Marina Högland stolt när hon tar emot oss på Idrottförvaltningens kontor i det numera supertrendiga Slakthusområdet i Stockholm.
Idrottsförvaltningen är en av Stockholms stads fackförvaltningar. Den ansvarar för stadens idrottsanläggningar, har ett särskilt uppdrag för barn och unga och ska få fler stockholmare att röra på sig. Här arbetar närmare 500 personer: badmästare, friskvårdsledare, simlärare, idrottsvaktmästare, bokare och samhällsplanerare.
”Vi är idrottens företrädare i staden”, säger hon.
Från Österbotten till Stockholm av en slump
Själv hamnade Marina Högland i offentlig sektor utan att ha planerat det. Hon växte upp i Österbotten i Finland, utbildade sig inom marknadsföring och gjorde praktik i landstinget, där hon fastnade för HR. Hon gick även Poppius journalistutbildning, men i slutändan var det samhällsaktörerna som lockade.
”Jag gillar komplexiteten. Jag är byråkrat, men inte byråkratisk”, säger hon och skrattar.
Hon landade i Stockholm och har aldrig lämnat staden. Innan hon blev förvaltningschef på Idrottsförvaltningen 2017 var hon avdelningschef i samma organisation. Därför kände hon redan verksamheten väl, och hon vill gärna vara med i alla delar av den.
”Jag vill ha nära relationer ända längst ut i organisationen.”
Det var också där ute hon kände att något saknades.
Kompetensen fanns – men inte tilliten
Medarbetarna hade hög kompetens och lång erfarenhet och de brann för sitt jobb. Men tilliten var låg.
”Jag kände det direkt när jag kom in. Vi föll hela tiden på målsnöret i våra projekt och det var för att tilliten inte fanns där. Och då kände jag: vi har inte tid att inte jobba med det här.”
Från en tidigare kommun hade hon med sig erfarenhet av ett utvecklingsprojekt, och hon drog igång ett kulturarbete. Kärnvärden, position och vision togs fram på flera sätt samtidigt: uppifrån och ner, men också på tvären i organisationen. Sedan vävdes allt samman och implementeringen började.
Bland medarbetarna välkomnades kulturarbetet tidigt. På ledarnivå fanns mer tvekan.
”Det var viktigt att komma bort från känslan av att ’nu kommer förvaltningschefen’. Det här måste vara levande och handla om att få energi och kraft tillsammans.”
Men hur mäter man tillit?
”Ja, medarbetarna såg glada ut. Men vi ville ha det bevisat”, säger Marina.
Stadens egen medarbetarundersökning räckte inte. Därför började förvaltningen arbeta med Great Place To Work, med målet att certifieras och bli en av Sveriges bästa arbetsplatser. Den första mätningen blev en nollpunkt, och den bekräftade det Marina redan anade: högst betyg fick relationerna, kamratskapet och ledarskapet.
”Det är enormt roligt att se att vi får så höga betyg när det kommer till kamratskapet. Vi prövas varje dag, så det är fint att se hur nära medarbetarna står varandra.”
Att ledarskapet fick höga betyg är ingen heller någon slump. För Marina började det arbetet med henne själv.
”Jag är mitt verktyg”
”När jag blev chef över chefer var det nog inte enkelt för dem. Jag var väldigt kraftfull. Man måste våga hålla upp spegeln mot sig själv och aldrig bli bekväm”, säger hon.
Därför studerar hon fortsatt ledarskap och ser säger att hon aldrig kommer att anse sig vara färdig.
”Jag är mitt verktyg och jag får inte stå still. Men jag har kommit så långt att jag har hittat mina styrkor och jobbar numera medvetet med både mina sol- och skuggsidor.”
Hon ser sin roll som ett kommunicerande kärl, ett verktyg för något större.
”Och jag tänker att jag kommer att fortsätta jobba här så länge jag är det bästa alternativet.”
Ett arbete utan mållinje
Precis som med ledarskapet ser inte Marina att kulturarbetet har någon mållinje.
”Det är inget maraton. Arbetet tar aldrig slut.”
Förvaltningen arbetar agilt, ett steg i taget och nära HR. Ibland handlar det om punktinsatser på en enskild enhet för att ta bort skav. För det har hon lärt sig, att en lösning inte passar överallt.
Nästa steg är att samarbeta ännu mer över avdelningsgränserna, så att alla ser hur den egna delen hänger ihop med helheten. Samtidigt bygger förvaltningen vidare på det som redan fungerar.
Den tydligaste satsningen är coachdiplomeringen. Omkring 50 chefer och arbetsledare har gått utbildningen, som handlar om hur man bemöter varandra. Den riktar sig särskilt till arbetsledarna, de som leder i vardagen utan att alltid ha formella mandat.
”Nu har de fått verktyg för att föra dialog. Jag tror inte att det finns något liknande i andra förvaltningar utan här är vi unika. Allt bottnar i att jag och mina kollegor har förstått vikten av att bygga tillit.”
Starkast när det prövas
Tillit behövs. Det är först när den finns på plats som en organisation kan vara effektiv. Och vardagen på Idrottsförvaltningen ställer höga krav på effektivitet:
Badmästare och friskvårdsledare möter barn som inte rör på sig, personer med funktionsnedsättning och seniorer. Idrottsvaktmästare hanterar stora maskiner i alla väder och möter föreningslivet, ofta i rollen som diplomat. På föreningsstöd och bokning har man daglig kontakt med hela idrottsstockholm.
”De står i stridens hetta och gör ett fantastiskt jobb”, säger Marina.
Förvaltningen har också anställt ungdomar som vattenvanevärdar. Under sina feriejobb möter de förskolebarn tillsammans med personal och stadsdelar. Tidigare sommarjobbare har dessutom utbildats till handledare för nästa kull.
”Det bästa med alla som jobbar här är vår samlade kompetens och hur vi jobbar tillsammans. När vi prövas är vi som starkast.”
Det är också där Marina ser vad förvaltningen betyder: i simhallen där ett barn lär sig simma, på planen där föreningslivet möts och i skidspåret på Stadion.
”Vi är samhällsbyggare. Vi är så viktiga för Stockholm och för det goda samhället och utan tilliten skulle vi inte kunna vara det.”