Av Roula Amire
Cisco förbereder sina 85 000 medarbetare för att lära sig nya färdigheter, experimentera med AI och tänka om kring hur de arbetar.
Det kräver mer än att lära ut tekniken. Det kräver tid att lära sig, frihet att experimentera och ledare som är beredda att förändras tillsammans med sina medarbetare.
Cisco har investerat i AI-verktyg, rollanpassad utbildning, coachning, mentorskap och nya utvecklingsmöjligheter.
Fokuset på medarbetarna har bidragit till att Cisco hamnade på andra plats på 2026 års Fortune World’s Best Workplaces™.
Samtidigt går affärerna rekordbra. Cisco stängde räkenskapsåret 2026 med rekordomsättning och ett rekordkvartal, och även omsättningen per medarbetare var den högsta hittills.
– Vårt fokus är att bygga lärförmåga: förmågan att lära nytt, lära om, experimentera och använda nya kunskaper i takt med att arbetet förändras, säger Francine Katsoudas, executive vice president och chief people, policy & purpose officer på Cisco. Vi vill att våra medarbetare ska kunna påverka vad som förändras, inte bara reagera på det.
Mänskliga förmågor blir viktigare när AI gör mer
Enligt Katsoudas är mänskligt omdöme en av de viktigaste förmågorna medarbetare kommer att behöva, ”liksom det kritiska tänkande, den nyfikenhet och den kreativitet som gör det möjligt”.
– När AI tar över mer av arbetet behöver vi människor som ifrågasätter antaganden och fattar genomtänkta beslut, säger hon.
Forskning från AI Workforce Consortium visar att efterfrågan på mänskliga förmågor, som etiskt resonerande och systemtänkande, ökar i cybersäkerhetsrelaterade yrken.
På Cisco utvecklar medarbetarna sina mänskliga förmågor parallellt med de tekniska, genom coachning, mentorskap och möjligheter att experimentera med AI.
Det kräver något medarbetare sällan har tillräckligt av: tid.
Om lärande är viktigt – avsätt tid för det
Genom initiativet Time to Grow får alla Ciscos medarbetare fyra timmar i månaden avsatta för lärande.
– Vi vet alla hur lätt lärandet hamnar längst ned på prioriteringslistan när verksamheten kräver sitt. Men de färdigheter våra medarbetare behöver i morgon kräver investeringar i dag, säger Katsoudas.
Även ledarna måste ge sig själva tid att lära.
– När ledare öppet investerar i sin egen utveckling bidrar de till en kultur där personlig utveckling är både förväntad och uppmuntrad på alla nivåer.
På Cisco går vissa chefer ännu längre: de lär sig av sina medarbetare.
När medarbetarna lär upp ledningen
Ciscos AI-mentorprogram, CAMP, parar ihop medarbetare som är AI-superanvändare med seniora ledare. Medarbetarna är mentorer – cheferna är adepter.
– Att förstå AI på strategisk nivå är något helt annat än att se hur människor faktiskt använder det i sitt arbete, säger Katsoudas.
Men cheferna lär sig inte bara om AI. Samtliga deltagare i den första omgången uppgav att CAMP skapade utrymme för öppna samtal, gemensamt lärande och experimenterande.
– Vår första CAMP-grupp bekräftade att AI-kunnighet handlar mindre om att behärska tekniken och mer om att bygga tillit.
Och den tilliten är avgörande när medarbetare förväntas prova nya saker.
Ge medarbetarna utrymme att experimentera
– Vi kan inte be människor att förnya om de är rädda för att ta risker eller prova något som kanske inte fungerar, säger Katsoudas.
89 procent av Ciscos medarbetare uppger att ledningen ser ärliga misstag som en naturlig del av verksamheten, jämfört med 38 procent på ett typiskt globalt techbolag. Det gör Ciscos medarbetare 134 procent mer benägna att uppleva det.
Enligt Katsoudas lär sig 87 procent av medarbetarna AI genom att experimentera.
För henne är det lika viktigt vad som händer när ett experiment misslyckas.
– När något går fel, skapar vi då möjligheter att lära och bli bättre tillsammans? Om vi vill förnya snabbare måste vi acceptera att vissa experiment inte fungerar – och lära oss av dem.
88 procent av Ciscos medarbetare säger att de som provar nya och bättre arbetssätt uppmärksammas och hyllas, jämfört med 65 procent på ett typiskt globalt techbolag. Lika många säger att människor snabbt anpassar sig till förändringar, jämfört med 68 procent.
Kopplingen mellan människor och resultat
För Cisco börjar vägen till att få ut mer av AI hos ledarskapet.
– Den största lärdomen är att vi inte kan förändra vår organisation utan att i grunden tänka om kring hur vi leder, säger Katsoudas.
Hur ledare själva använder AI spelar också roll. Ciscos medarbetare är dubbelt så benägna att använda AI när deras närmaste chef gör det.
Men att vara en förebild är bara en del av uppdraget. Medarbetarna behöver också förstå vart företaget är på väg och vilken roll de själva spelar.
– I perioder av stora förändringar behöver människor tydlighet kring vart vi är på väg, tilltro till att de har en meningsfull roll i att ta oss dit och tillit till de beslut som fattas, säger Katsoudas.
Cisco hade dessutom sitt starkaste år på 30 år när det gäller medarbetarnas produktivitet, enligt Katsoudas.
Nio av tio medarbetare på Cisco säger att människor är villiga att anstränga sig lite extra, jämfört med ungefär två tredjedelar på ett typiskt globalt techbolag, enligt data från Great Place To Work.
Katsoudas berättar att Cisco ser högre produktivitet och engagemang bland medarbetare som använder AI regelbundet.
– Det är glädjande, eftersom vi ser fördelar som går längre än bara effektivitet, säger hon.
Cisco vill också att medarbetarna ska kunna lägga mer tid på kunder, relationer och att lösa komplexa problem.
För Katsoudas kommer de företag som till slut lyckas med AI att vara lika medvetna i sina investeringar i människor som i teknik.
– AI förändrar vad tekniken kan göra, men vi behöver vara lika ambitiösa när det gäller vad människor kan bli.
Roula Amire är senior content director på Great Place To Work. Artikeln är översatt och bearbetad av Great Place To Work Sverige.