Läkemedelsföretaget AbbVie är en av de organisationer som hedras på listan Fortune 100 Best Companies to Work For in Europe 2025. Här är deras best practice.
Sedan avknoppningen från Abbott Laboratories 2013 har AbbVie gjort företagskulturen till en strategisk affärsprioritet.
Varför?
”Vi tror att långsiktig prestation drivs av en konsekvent kultur”, förklarar Jason Smith, Senior Vice President och chef för den kommersiella verksamheten i Europa på AbbVie.
AbbVies högspecialiserade arbete kräver noggrann utveckling och utbildning, med en genomsnittlig anställningstid på nio år i Europa, och där vissa medarbetare har varit i sina roller i över 20 år.
”Vi tittar alltså inte bara ett eller två år fram i tiden, vi vill ha hållbar framgång”, säger Smith. ”Om du gör det på ett mindre optimalt sätt kan du vinna ett kvartal eller ett år, men du kommer inte kunna upprätthålla prestationen. Du kommer se mindre engagemang och du kommer se högre personalomsättning.”
En dåligt fungerande chef kan skapa problem som varar längre än ett par kvartal. På bara några månader kan ett dåligt ledarskap påverka ett team, med årtionden av samlad erfarenhet, väldigt negativt.
Därför är AbbVie djupt engagerade i sina förväntningar på ledarskapet, som de har samlat i Ways We Work – fem beteenden som vägleder kontinuerliga samtal om ledarskap och effektiva arbetsnormer:
- All for One AbbVie. Alla arbetar tillsammans och inkluderande mot gemensam framgång.
- Decide Smart & Sure. Teamen omfamnar osäkerhet för att snabbt och etiskt fatta välgrundade beslut.
- Agile & Accountable. Alla tar ansvar för resultat, bra såväl som dåliga.
- Clear & Courageous. Transparens och öppen kommunikation säkerställer lärande och förbättring.
- Make Possibilities Real. Alla utmanar status quo i jakten på excellens.
De flesta företag har värderingar eller ledarskapsprinciper, men hur Ways We Work praktiseras på AbbVie är en av anledningarna till att företaget hamnade på listan Fortune 100 Best Companies to Work For™ in Europe 2025.
På AbbVie är dessa ledarskapsbeteenden en del av prestationsbedömningen.
"Årsutvärderingarna handlar lika mycket om affärsresultat som om beteenden”, säger Smith.
Beteenden mäts genom 360-gradersutvärderingar och medarbetarundersökningar, där data kan brytas ner per funktion för att analysera enskilda chefers påverkan.
Ledare som behöver utvecklas gör handlingsplaner, med framsteg som mäts över tid.
Resultatet: 84 % av AbbVies anställda i Europa säger att chefer visar ett genuint intresse för deras välbefinnande och framgång. Det är 33 procentenheter högre än genomsnittet i Europa, där bara 51 % av de anställda upplever samma sak enligt Great Place To Work®.
På AbbVie präglas ledarskapet av hög tillit, vilket bland annat har resulterat i att 92 % av de anställda säger att de gör en extra insats på jobbet, jämfört med 59 % på en genomsnittlig europeisk arbetsplats.
Att upprätthålla en hög förtroendekultur
För AbbVie är detta mer än teori. Företaget har behövt diversifiera de intäkter som en gång genererades av storsäljaren Humira, som nu möter hård konkurrens från generiska läkemedel. En stark pipeline av nya läkemedelskandidater är avgörande för tillväxt – och på senare år har AbbVie investerat stort i förvärv för att stärka sin portfölj.
Med en växande arbetsstyrka finns flera metoder som säkerställer att nya ledare förstår vad som förväntas av chefer.
”När någon kliver in i en ny roll som ledare för ett team hålls alltid en diskussion med medarbetarna i deras team”, berättar Smith. Samtalet fokuserar inte på affärsresultat utan syftet är att undersöka beteenden och kultur. ”Som ledare är det ditt ansvar att ta till dig allt detta och inte bara agera på det, utan också se till att du hela tiden är medveten om det”, säger Smith.
En annan stödfunktion är AbbVies Culture Ambassador-program, där omkring 70 volontärer i Europa deltar i ett kulturtoppmöte och tar fram handlingsplaner för att förbättra arbetsmiljön i sina regioner.
Att prioritera kultur varje dag
Ways We Work är inte något som bara tas upp en gång per år på ett kulturevent eller i en utvärdering. ”Vi vill att det ska vara inbyggt varje vecka i sättet du gör affärer”, säger Smith.
Som exempel valde teamet i Rumänien att fokusera på psykologisk trygghet.
”Vi upptäckte att det fanns en ganska stor spridning när det gäller hur mycket medarbetare i teamen verkligen kände att de kunde säga ifrån och utmana sin chef”, säger Smith. För ett läkemedelsföretag kan brist på psykologisk trygghet leda till mindre innovation, grupptänkande och till och med systemfel.
Teamet hade flera diskussioner och samt utbildningar för chefer i verksamheten, vilket ökade medvetenheten och byggde upp kompetenser. Resultatet? Ett lyft med 8 procentenheter i tillitsmåtten i Great Place To Work-undersökningen för dessa medarbetare.
Data är ett ovärderligt verktyg för att skapa en högpresterande kultur, menar Smith. ”Se till att inte bara vara negativ, leta efter avvikelser. Leta efter förbättringsområden och fråga folk om det.”
Han delar också sin favoritfråga som han ställer till medarbetare när han reser runt i Europa: ”Om du hade mitt jobb i en vecka – vilka två saker skulle du ändra på AbbVie?”
Svaren han får bidrar med ovärderlig insyn och information kring utvecklingsområden som borde fokuseras på, för att stärka AbbVie och göra företaget mer motståndskraftigt i en så pass konkurrenskraftig marknad.
