Det börjar i det lilla. En kollega som inte svarar på Slack. Ett möte där halva deltagarlistan loggar in utan kamera. Den tidigare så engagerade projektledaren som plötsligt gör minsta möjliga. Ingen storm, inget drama — bara en lågintensiv trötthet som tycks ha lagt sig som en filt över arbetsplatsen.

Men varför är det så här? Varför tycks så många vara trötta på jobbet just nu?

En förklaring är den långvariga press som följt på pandemin och efterdyningarna av den. Arbetslivet förändrades snabbt: hybridmodeller infördes, digitala möten blev norm, gränsen mellan arbete och privatliv suddades ut. Många beskriver att de fortfarande arbetar i ett slags undantagstillstånd — men utan att få återhämtningen som en kris normalt följs av. Effekten blir en känsla av permanent överbelastning.

En annan orsak är organisationskulturen. På Great Place To Work vet vi att det inte främst är arbetsbelastningen i sig som avgör hur trött man känner sig, utan graden av tillit och tydlighet i organisationen. I företag med hög tillit rapporterar endast 16 procent av medarbetarna att de känner sig utmattade, jämfört med 27 procent i övriga företag. Det säger något viktigt: trötthet är inte bara en fråga om timmar i kalendern, utan om hur arbetet upplevs och hur mycket energi som läcker i form av otydlighet, brist på kontroll och lågt förtroende.

Till detta kommer en ny typ av tempo i arbetslivet. Global konkurrens, digitalisering och ständig förändring har skapat en känsla av att aldrig kunna slå av på takten. En Harvard-studie beskriver det som en "entrainment cycle" — där team förstärker varandras överarbete tills utmattningen blir norm. Vi speglar varandra, vi svarar på mejl för sent för att andra gör det, vi sitter kvar i möten för att ingen annan lämnar. Tröttheten blir socialt smittsam.

Och så finns förstås den psykologiska dimensionen. När framtiden känns osäker — ekonomiskt, politiskt, klimatmässigt — tar det energi bara att orientera sig. Jobbet blir då ännu en källa till osäkerhet snarare än en plats för återhämtning.

Vad gör man som chef, när man själv balanserar på gränsen till utmattning?

För det första: du låtsas inte som att allt är som vanligt. Det är lätt att tro att du måste upprätthålla bilden av att vara tuff och tålig, men det är snarare när du vågar visa din egen sårbarhet som du skapar tillit. Ett enkelt erkännande — "jag känner mig också trött just nu" — kan vara skillnaden mellan ett team som stänger ner och ett team som vågar prata om hur det verkligen är.

För det andra behöver du våga prioritera hårt. I tider av energibrist blir allt som inte är absolut nödvändigt en belastning. Det innebär att vissa projekt måste pausas, att möten måste ifrågasättas och att förväntningar behöver sänkas. Både från ledningen och från dig själv. Det kräver mod och det kräver förankring. Att kunna peka på konkreta mål och resurser när du gör dessa prioriteringar gör dem mer legitima i teamets ögon.

Men det räcker inte med att bara ta bort. För att orka långsiktigt behöver teamet få tillgång till verktyg för återhämtning och struktur för reflektion. Det kan handla om att skapa möjligheter och trygghet för medarbetare att sätta ord på sitt mentala läge, om att skapa mötesfria dagar och om att kartlägga energiläckage i vardagen. Små justeringar, men med stor effekt.

Likaså handlar det om att ge kontroll. På Great Place To Work lyfter vi alltid fram vikten av att medarbetare känner sig delaktiga i beslut som rör deras vardag. Det handlar om autonomi, om att få fatta egna beslut, men också om att få tillräckligt stöd. I många fall handlar det om att som chef släppa lite — men finnas till hands.

Och så ledarskapet i sig. Det behöver inte vara perfekt, men det måste vara närvarande. Tydliga mål, förutsägbara processer, återkoppling som faktiskt leder någonstans. I en osäker tid blir struktur en form av omsorg.