Det är HR som ska driva förändring, stötta cheferna, skapa engagemang hos medarbetarna och samtidigt vara strategisk partner till ledningen. Men bakom kulisserna är HR ofta den mest pressade funktionen i hela organisationen. När alla förväntar sig svar, lösningar och initiativ – vem tar hand om HR:s egen arbetsmiljö?
En roll med dubbla lojaliteter
HR sitter i en unik och utsatt position. De förväntas vara strategiska rådgivare till ledningen och samtidigt ombud för medarbetarnas upplevelse. När ledningen kräver effektiviseringar, omorganisationer eller uppsägningar är det HR som ska genomföra besluten – och när medarbetare känner frustration, oro eller bristande motivation är det HR som ska fånga upp och agera.
Resultatet blir ofta en vardag präglad av motsägelsefulla förväntningar. Å ena sidan ska HR stå för empati, lyhördhet och kulturbyggande. Å andra sidan ska de leverera hårda siffror på kostnadseffektivitet, produktivitet och headcount.
Oändliga uppdrag, begränsade resurser
I många organisationer är HR dessutom en underdimensionerad funktion. Ett fåtal generalister ska hantera allt från arbetsrätt och lönestruktur till employer branding och ledarutveckling. Till skillnad från andra avdelningar som ofta är tydligt fokuserade – exempelvis ekonomi eller IT – förväntas HR ha expertis inom en mängd områden och samtidigt leverera på både operativa och strategiska nivåer.
Detta leder till en arbetsmiljö där HR ständigt balanserar mellan brandsläckning och långsiktiga initiativ. När akuta ärenden som konflikter, uppsägningar eller sjukskrivningar tar över agendan blir det sällan tid till det som verkligen bygger värde över tid: kultur, engagemang och ledarskapsutveckling.
Det osynliga känsloarbetet
En aspekt som ofta glöms bort är det emotionella arbete HR bär på. HR är de som tar emot medarbetares frustration, ilska och sorg när saker går fel. De är närvarande vid uppsägningar, konflikter och kriser. Det är också HR som får höra kritik mot chefer, organisationen eller ledningen.
Samma mönster återkommer när organisationer genomför medarbetarundersökningar. Det är nästan alltid HR som ansvarar för att mäta engagemang och sedan ta fram åtgärdsplaner. Men resultaten från undersökningarna hänger nästan alltid ihop med kvaliteten på ledarskapet i organisationen. Om en avdelning får låga betyg är det sällan HR:s arbete som brister – det är chefernas förmåga att leda och skapa förtroende som avgör. Trots detta förväntas HR ”lösa problemet”, även när de själva saknar mandat att påverka ledarskapet på djupet.
Detta är en typisk illustration av HR:s utsatta position: de bär ansvaret för symptom, men kan inte alltid påverka orsaken. Och just detta bidrar till känslan av otillräcklighet och stress.
Konsekvenser för hela organisationen
När HR mår dåligt är det inte bara ett internt problem för funktionen – det påverkar hela organisationen. HR är ofta navet för utveckling av kultur, ledarskap och engagemang. Om HR bränner ut sig eller tappar kraft riskerar viktiga initiativ att stanna av.
Och när HR dessutom får bära ansvaret för att förbättra resultat från medarbetarundersökningar utan att cheferna fullt ut tar sitt ledarskapsansvar, cementeras en ohållbar rollfördelning. På sikt riskerar det att underminera både HR:s trovärdighet och medarbetarnas förtroende för organisationen.
Vad behöver förändras?
För att HR ska kunna blomstra – och i sin tur skapa förutsättningar för medarbetare att blomstra – krävs några grundläggande förändringar i synen på HR:s roll:
-
Mer mandat från ledningen
HR behöver ses som en strategisk partner på riktigt, inte bara en administrativ stödfunktion. Det innebär att HR ska vara en självklar del i ledningsgruppens beslut och prioriteringar, inte inkallas först när problemen uppstår. -
Tydligare ansvarsfördelning
Medarbetarundersökningar och kulturmätningar är viktiga verktyg – men det är linjecheferna som måste äga resultatet och agera på det. HR kan stötta, facilitera och utbilda, men ledarskapet kan aldrig outsourcas till HR. -
Resurser och avlastning
Precis som andra funktioner behöver HR tillgång till verktyg, system och ibland externa partners för att avlasta det administrativa. När HR får mer tid frigjord till att arbeta med kultur och utveckling blir hela organisationen starkare. -
Stöd för HR själva
Det kanske viktigaste – HR behöver också en hållbar arbetsmiljö. Det kan handla om coachning, nätverk med andra HR-professioner eller interna stödstrukturer som gör att HR inte själva måste bära allt ansvar för att organisationen mår bra.
HR:s välmående är en strategisk fråga
I många organisationer talas det varmt om vikten av engagemang, arbetsmiljö och att människor är företagets viktigaste resurs. Men sällan riktas samma omtanke mot HR-funktionen, trots att den i hög grad bär hela ansvaret för dessa frågor.
För att skapa verkligt starka arbetsplatser krävs att vi också vågar prata om HR:s arbetsmiljö. En organisation där HR mår bra är betydligt bättre rustad för att möta framtidens utmaningar – från att attrahera talanger till att bygga hållbara kulturer.
HR:s hälsa är inte en sidofråga. Den är en av de mest strategiska investeringarna ett företag kan göra.
