Elaine Eksvärd lyfter i HRNytt en viktig diskussion om medarbetarundersökningar och hur de ibland används fel. Jag håller med om att det inte räcker att fråga medarbetarna hur de mår om man inte också agerar på svaren. Internt brukar vi kalla detta för ”HR-washing” – när företag gärna pratar om sin arbetsplatskultur men inte gör det arbete som krävs för att förbättra den på riktigt.
Men det betyder inte att årliga medarbetarundersökningar i sig är problemet. Tvärtom, när de används på rätt sätt är de ett av de mest kraftfulla verktygen för att skapa en stark arbetsplatskultur. Efter att ha undersökt 100 miljoner anställda globalt under 40 års tid ser vi det om och om igen.
Är det alltid bättre att mäta ofta?
Elaine Eksvärd förespråkar att medarbetarundersökningar bör ske kvartalsvis, likt ekonomiska rapporter. Så långt inga konstigheter, men här visar forskning att frekvensen måste balanseras för att undvika undersökningströtthet och minskat engagemang. Just nu ser vi en trend där många företag mäter oftare än så. Det är inte ovanligt att göra tempmätningar varje eller varannan vecka.
En alltför hög frekvens kan leda till:
1) Att svaren blir mindre genomtänkta och att medarbetarna ser undersökningarna som rutinmässiga snarare än meningsfulla,
2) Att det skapas en frustration, misstro och känsla hos medarbetarna när de tänker att ”jag svarade hur jag mår förra veckan men inget har hänt”, och
3) Att stressen ökar hos de chefer och mellanchefer som varje vecka utvärderas och tvingas springa på korta puckar i stället för att kunna jobba långsiktigt och hållbart.
I stället rekommenderar vi en kombination av en årlig, djupgående undersökning som följs upp med kvartalsvisa tempmätningar, som fokuserar på de förbättringsområden som identifierades i den stora undersökningen. På så sätt kan organisationer få både långsiktiga insikter och kontinuerlig feedback på aktuella frågor. Nyckeln är inte att fråga ofta – utan vad man gör med svaren.
Medarbetarundersökningar och ekonomisk framgång
Medarbetarundersökningar handlar inte bara om att upptäcka problem – de är också ett strategiskt verktyg för tillväxt. Många av våra kunder har skrivit in i sina affärsplaner att ett av målen är att bli en av Sveriges Bästa Arbetsplatser. Väldigt sällan för att det är ”en fjäder i hatten” utan för att det leder till medarbetare som mår bra. Och mår medarbetarna bra, ja då går företaget bra. Och när både människa och företag är sunda kan fler innovationer komma världen till gagn.
Vår data visar att företagen som är med på vår lista över Sveriges Bästa Arbetsplatser, som bygger just på resultaten i vår årliga medarbetarundersökning, har 435 % högre vinstmarginaler än genomsnittliga svenska företag. Dessutom har amerikanska bolag på listan "Best Workplaces" en avkastning som är 3,33 gånger högre än marknaden i stort. Med andra ord – investeringar i en sund arbetsplats betalar sig.
Hur hänger detta ihop? Saker som mäts blir gjort. Och genom att skriva in i affärsplanen att man ska vara en av Sveriges bästa arbetsplatser ger man HR både budget och mandat att arbeta långsiktigt med frågan. Med resultaten från undersökningen kan de metodiskt arbeta för att minska ohälsa, sjukskrivningar och både behålla och rekrytera ny personal.
Förändring kräver handling
Vi håller med om att det finns företag som samlar in feedback utan att agera. Det skadar trovärdigheten för medarbetarundersökningar generellt. En undersökning bör alltid vara en startpunkt för förändring – inte en slutprodukt att skylta med i externa kanaler.
Så ja, vi ser samma problem som Elaine. Men lösningen är inte att helt avfärda årliga medarbetarundersökningar utan att göra dem rätt. Det kräver en kombination av trovärdiga undersökningsmetoder, ledarskap som tar feedback på allvar och en tydlig plan för hur resultaten omsätts i handling. Först då kan vi slå hål på "HR-washing" och skapa arbetsplatser som är bra på riktigt.
Jeanette Bergvall, vd Great Place to Work
