I en bransch som präglas av vassa armbågar och individualism väljer Majola motsatt väg. Jonas Sundin, som är vd och var med och grundade Majola, är den drivande kraften bakom företagets framgångsrika arbetsplatskultur som genomsyras av självledarskap och en stark gemenskap. I en exklusiv intervju inför företagets 20-årsjubileum delar han med sig av sin syn på lojalitet, ledarskap och hemligheten bakom att inte välja den uppenbart perfekta kandidaten vid första intervjun.
När jag och fotografen kliver ur hissen på Majolas kontor, högst upp i byggnaden med storslagen utsikt över Sickla och Hammarbybacken, är det som att ta ett steg in i värmen. Glada ansikten hälsar oss välkomna och snart är vi omringade av kontorets två dvärgschnauzers. I köket står nygräddade bullar. Det visar sig att en av Majolas medarbetare har kommit in tidigare samma morgon för att baka.
– Så är det att arbeta med före detta kockar, konstaterar HR-chefen Therese Hedenström medan hon häller upp kaffe åt oss.
Bemanningsföretaget, som firar 20 år i augusti, har sedan 2004 hyrt ut kockar, kallskänkor och serveringspersonal till Sveriges restaurangbransch. Varje månad sysselsätter de cirka 350 personer.
Snart får vi möta Jonas Sundin, vd på Majola. Hans handslag är fast och hans ögon varma. Han har ett lugn över sig som direkt smittar av sig på mig och alla i närheten. Lugnet återspeglas även i lokalernas jordiga färgskala i grönt och rostrött, noggrant utvald och kurerad av Jonas själv.
– Jag är en mjuk ledare. Att vara schysst är viktigt för mig. Det var också därför vi startade Majola för tjugo år sedan. Vi ville vara en jäkligt bra arbetsgivare inom en bransch som då hade stora utmaningar med att just vara schysst.
Jag har förstått att du inte är så förtjust i att kalla dig för chef. Varför är det så?
– Jag har nästan alltid varit chef, men jag tror aldrig att jag sagt till någon att “jag är chef”. Jag har lärt mig att om man har rätt medarbetare så behöver man inte vara chef utan kan mer vara ett bollplank och en coach som är tillgänglig för frågor. Jag vill ha en verksamhet där mina kollegor kommer hit och leder sig själva med mandat under ansvar. Min roll är att stötta utan att lägga mig i detaljer.
För att kunna erbjuda en sådan arbetsplats krävs det ofta tydliga ramar och strukturer, så att medarbetarna vet hur stora svängar de kan ta. Hur arbetar ni med detta?
– Struktur är extra viktigt för oss som jobbar inom bemanning. Här ställs du ofta inför en rörig dag med många knutar som ska lösas. Vi har jobbat fram vårt strukturerade sätt att jobba på under lång tid och har ramar som fungerar mycket bra för att kunna arbeta självständigt.
”Det här gänget saknar man på sin semester”
Du nämnde att med rätt medarbetare behövs inte någon chef. Vad är det för medarbetare som är rätt för er på Majola?
Mina kollegor är omtänksamma, hjälpsamma och lojala människor med extremt hög servicenivå. Det är det allra viktigaste för mig, och så har det varit från dag ett. Jag vill ha en organisation där vi är måna om varandra. Där tio personer räcker upp handen och säger att de kan hjälpa till om jag säger att något har kört ihop sig.
Jonas förklarar att lojalitet är så pass viktigt för dem att medarbetarna bygger en framtida lön på hur ofta de ställer upp för sina kollegor. Och att de på så vis har byggt en arbetsplatskultur med de rätta värderingarna. De har till exempel inga säljare. De tror i stället att deras medarbetarfokus skapar medarbetare som säljer.
– När jag kom in i morse stod Micke och bakade bullar. Jag hade kunnat tvingat ut honom på säljmöten, men det är att tänka för kortsiktigt.
Dvärgschnauzerna Abbe och Billie är företagets Mood Manager respektive Head of Complaints.
”Om det känns för bra direkt drar jag öronen åt mig”
Ni har en tydlig bild om vilka egenskaper som är viktiga för att arbeta på Majola. Hur ser ni till att hitta medarbetare som har detta när ni rekryterar?
– Vi är mycket noggranna i våra rekryteringar. Först och främst ser vi till gruppens behov då det är viktigt med en mix av medarbetare. Sedan testar vi alla. Vi gör beteendeanalyser för att leta efter människor som är pålitliga, omtänksamma och hjälpsamma. Vi mäter arbetskapaciteten och ser på individnivå hur den här personen skulle kunna bidra med något till gruppen. Det gör till exempel att jag skulle kunna ta någon med lägre inlärningsförmåga om jag ser något annat hos personen. Sedan är det viktigt att inte agera för fort.
Hur menar du då?
– Om det känns för bra direkt efter intervjun drar jag öronen åt mig. Då kanske jag har fallit för en säljare. Jag vill att det ska kännas bra två dagar efter. Sedan är det viktigt med en prövotid på sex månader. Jag har lärt mig den hårda vägen hur fel det kan bli att låta folk vara kvar som jag innerst inne visste inte skulle passa in. Och det är livsfarligt.
Vad är den största risken med det?
– Får du in fel folk i din organisation är det lätt att det påverkar de andra medarbetarna, som kanske slutar trivas eller känner sig missgynnade. Om jag har en arbetsplats där 70 till 80 procent av medarbetarna höjer stämningen kommer övriga dras med i det. Men är viktningen fel riskerar de som är negativa och ifrågasättande att dra med andra i det. Om en person är för negativ vill jag i stället ha byggt en kultur där de andra medarbetarna känner sig trygga att de säger ”vet du, jag håller inte med dig”. Det är att vara lojal.
Du återkommer hela tiden till lojalitet. Varför är det så viktigt för er?
– Det hänger ihop med hälsa och välmående. Jag vill ha en arbetsplats där man kan säga till mig att man har en dålig dag så att jag kan vara lyhörd inför det. Jag vill att man ska kunna göra fel utan oro för att någon ska bli arg. Det handlar om att bygga en kultur där vi gör det här tillsammans och för vår gemensamma framgång.
För Jonas är lojalitet viktigare än allt annat.
”Med en ledningsgrupp fick jag det jag inte ville ha.”
Hur bygger ni lojalitet på Majola?
– Vi har till exempel ingen ledningsgrupp. När vi hade det fick jag det jag inte ville ha, nämligen grupperingar och en känsla av utanförskap. Det funkar inte att gå undan och dra för gardinerna, det skapar bara en osäkerhet och otrygghet i gruppen. I stället har vi gemensamma möten där alla är med och pratar. Vi har inte heller några personliga bonusar, utan vi sätter och når målen tillsammans.
Jonas berättar att de tappade 93 procent av sin omsättning över en natt i samband med pandemin. De var tvungna att säga upp nästan all sin personal.
– Här blev lojaliteten jätteviktigt. Vi fortsatte att investera i de som var tvungna att sluta genom att behålla kontakten med dem. Och när vi kunde starta igång igen erbjöd vi dem jobben tillbaka. Och de kom.
”Jag vill inte mäta tillväxt i pengar.”
Hur ser du på framtiden för Majola?
– Jag är trött på ekonomiska tillväxtmål. Det är det enda många företag mäter och verkar vara det som intresserar de flesta. Jag vill mäta andra saker inom tillväxt, såsom tillväxt i välbefinnande och hur nöjda kandidaterna är med sin rekryteringsprocess. Precis som tidigare vill vi gå från andra hållet och börjar med att bygga en kultur för att nå målen.
Utanför vårt intervjurum hörs pingisspelande medarbetare skojfullt gnabbas med varandra medan några andra sitter med headset och pratar med kunder. På Majola är de säkra på sin position:
– Jag ser på bemanning inom restaurangbranschen som en framtidsbransch. Världen i stort går mot AI men du kan inte ersätta bra service eller bra mat med digitala lösningar eller smarta verktyg. Du kommer alltid behöva duktiga kockar och bra service. Där finns Majola med våra omtänksamma, hjälpsamma och lojala människor som besitter en extremt hög servicenivå.
Pingisbordet har en framträdande plats på Majolas kontor.
